DrunkenSTAR

건설업 뿐만 아니라 IT 에도 원청(클라이언트, 고객)에게 하청(에이전트, 업체)을 받을 경우 턴키베이스로 계약하는 경우가 많다. 건설업은 '설계 부터 시공까지 전부' 한 업체가 맡아서 하는 경우를 말하는데 IT 도 마찬가지다. 여러 방법론이 있겠으나 '설계 부터 개발, 이관까지 전부' 를 한 업체가 맡아서 하는 경우의 입찰, 계약을 턴키베이스 라고 한다. (턴키베이스의 사전적 의미는 네이버에 잘 나와 있다.)

원청이 턴키 입찰 또는 계약을 하는 이유는
1. 사업(프로젝트) 규모가 클 때
2. 따라서 예산과 비용이 많이 들고
3. 규모와 예산의 거대함에 따라 자재(IT 는 HW/SW)와 용역(사람)이 많아 지고
4. 이에 따라 관리해야 할 업체 또는 영역이 많아 질 때 이다.

턴키의 기대효과는
1. 한 업체가 사업의 전체를 총괄함으로써 관리하기가 용이하고
2. 문제가 생겨도 한 업체만 소위 조지면 되고(한 업체가 모든 책임을 진다는 의미)
3. 따라서 우수한 인력과 훌륭한? 책임감을 담보 받을 수 있다.

이것은 계약 구성을 알고 있는 사람들에겐 상식적인 얘기다. 턴키 계약에 로비며 담합이 존재하고 그로 인해 부정부패가 일어난다는 주장이 있다.(4대강 사업에서 나온 얘기다.) 하지만 이는 부차적인 문제다. 로비며 담합은 턴키 이기 때문에 존재하는 것이 아니라 모든 종류의 입찰, 계약 과정에 일어 날 수 있는 활동이다. 그렇다면 턴키 계약 과정을 살펴보자.

1. 원청이 해당 사업에 알맞은 업체들에게 RFP(Request For Proposal), 또는 과업지시서를 뿌린다.

2. 이때 '사업에 알맞은 업체' 에 방점이 찍힌다.
 - 원청이 A 라는 사업 전체를 한번에 하겠다는 의지가 없으면 턴키 계약이 될 수 없다.
 - 즉, A 사업 안에 들어 있는 여러 업무를 쪼개서 별개로 진행하려고 한다면 이건 턴키 계약이 아니라 개별 프로젝트, 개별 사업, 개별 입찰, 개별 계약이 된다.
 - 이를테면, A 사업 안에 설계, 디자인, 개발, 테스트 라는 업무가 있어서 각 영역에서 알맞은 업체에게 별개의 RFP 를 보내 각각의 업무를 개별 업체가 동시에 진행하여 최종적으로 A 사업으로 묶는다는 개념이다.
 - 이렇게 되면 원청은 A 사업을 위해 4개의 업무, 4개 업체 이상을 관리 감독해야 한다. 당연히 관리가 힘들고 어려워지며 각 업무에 전문가들이 포진되어 있어야 한다. 원청에 그런 업무의 전문가들이 포진 되어 있는 경우는 거의 없다. 있다면 뭐하러 아웃소싱을 하겠는가.

3. 하청은 원청의 요청사항(과업)을 분석하여 이 사업에 알맞는 업체를 소싱하고 컨소시엄을 맺는다.
 - 이때 원청과 직접 계약하는 즉 턴키 계약하는 업체를 '을' 또는 '주사업자' 또는 '마더업체' 라고 부른다. 자연스럽게 원청은 '갑' 이 된다.
 - 을도 역시 단독으로 A 사업을 수행할 수 없기에 다시 말해 갑도 위의 사업을 4개 업체 이상이 해야 하는 업무로 파악하고 있기에 을도 최소한 3개 이상의 알맞은 업체를 소싱해야 한다는 논리가 성립된다. 물론, 갑이 재하청은 금지한다고 하지 않을 경우 인데 대규모 사업을 하는데 재하청금지 조항을 넣는 스마트하지 않은 갑은 없다.
 - 을이 설계 업무는 자신들이 맡고 디자인 업무는 가 라는 업체, 개발 업무는 나 라는 업체와 함께 하기로 했다면 가, 나 업체는 '병' 이 된다.
 - 이때 가, 나 업체도 자신의 업무를 쪼개어 ㄱ, ㄴ 이란 업체에게 줄 수도 있다. 원청에 하청에 재하청에 재재하청이 된다. ㄱ, ㄴ 업체는 '정' 이 된다.(갑을병정 다음에는 무기경신임계로 나간다. 하지만 무 까지 나가는 경우는 드물다. 이러한 관계를 도급, 수급, 하도급 등의 용어로 설명되기도 한다.)
 - 을이 A사업을 하기 위해 모든 병과 정을 소싱했다면 이를 집합적으로 컨소시엄 이라고 한다. 연합군이 된 것이다.

4. 컨소시엄은 맺었으나 제안서를 쓰며 다시 이합집산을 한다.
 - 컨소시엄은 법적으로 구속력 있는 형태가 아니다. "같이 할래?", "그래" 이렇게 형성되는 관계이기 때문에 서로 수틀리면 전화 한통으로 관계는 바로 깨진다.
 - 컨소시엄이 깨지는 캐이스는 여러가지다. 대표적으로 1)사업범위를 파악해보니 자신들이 알맞지 않을 때, 2)을과 병이 사업범위에 대한 견적을 놓고 가협상을 하다가 을이 기존 병에 대항마를 소싱해오고 대항마의 견적이 더 저렴할 때, 3)갑 내부에서 들리는 정보를 통해 현재 소싱한 병에 대한 나쁜 인식이 있거나 갑이 은근히 바라는 병이 따로 있을 때, 4)제안서를 같이 써보니 실력이 허접할 때, 5)윗선의 이해관계가 있는 병이 갑자기 등장 했을 때, 6)시키는 대로 안하고 예의가 없을 때 등이다.
 - 여러 캐이스에 준하여 다른 컨소시엄에 들어 있는 병을 끌어 오기도 하고 병을 찾아 전국을 헤매기도 하거나 아예 프리랜서들을 집합시켜 작은 회사를 만들기도 한다.
 - 이때 영리한 병은 여러 컨소시엄에 동시에 발을 담가 놓기도 한다. 어차피 수주가 되는 을쪽에 붙어서 사업을 하면 되고 을은 해당 병이 사업에 알맞은 업체이니 그 정도는 넘어 가기도 하고 갑도 이해관계가 있으니 여러 컨소시엄에서 같은 병을 데리고 오더라도 다른 기준으로 을을 선정하면 되기 때문이다.
 - 사려 깊지 못해 한쪽에만 발을 담그고 기도하고 있던 병이 갑자기 을이 중간에 사업을 포기(드롭)하거나 다른 을과 배타적으로 컨소시엄을 맺어 버리면 자연스럽게 공중분해 된다. 속되게 '새 된다' 착한 을이면 소주 한잔 사준다.

5. 제안서를 제출하고 프리젠테이션을 진행한다.
 - 하면 된다.

6. 수주가 되었다. 보통 사업의 수주는 '너 밖에 없다, 너만 믿어' 가 아니라 우아하게 '우선협상대상자' 로 통보 받는 것을 말한다.  
 - 우선협상대상자란 남들 보다 먼저 사업 범위에 대한 가격 협상을 하는 자 라는 뜻이다. 협상하다가 수틀리면 우선협상자 지위를 잃을 수도 있다. 물론 그동안 협상하느라 수고했다고 등 두드려 주지 않는다.
 - 우선협상대상자가 협상에 실패하면 자동적으로 차선협상대상자가 호출되어 같은 협상을 하게 된다.
 - 차선협상대상자도 협상에 실패하거나 호출에 응하지 않으면 자동 유찰 되어 다시 입찰 전쟁을 치뤄야 한다. 이걸 다시 하고 싶은 갑과 을은 기본적으로 없다. 하지만...

7. 협상을 진행한다.
 - 대체로 사업 범위 조정, 이에 따른 가격 조정, 가격에 따른 용역 조정, 장비나 자재의 퀄리티 수량에 대한 조정이 이뤄진다.
 - 턴키베이스로 하기로 했기 때문에 갑은 A 사업 안에 여러 업무가 있지만 을 이라는 한 업체와 협상을 하면 된다.
 - 하지만 을은 A 사업을 위해 갑과 협상하고 그 협상에 따라 가, 나 업체(병)와 별개로 협상을 한다. 마찬가지로 가 업체는 ㄱ, ㄴ 업체(정)와도 협상 한다.
 - 갑은 을이 병과 어떤 협상을 하는지 알 필요도 없고 알고자 하지도 않는다. 을도 병이 정과 어떤 협상을 하는지 알고 싶어 하지 않는다. 어차피 을이, 병이 해당 업무에 총괄적으로 책임을 지기 때문이다.
 - 이때도 갑이 수틀리면 을을 바꿀 수 있듯(차선협상대상자로) 을도 수틀리면 병을 바꾼다. 역시 병은 새 된다.
 
8. 드디어 계약을 한다.
 - 갑은 4개의 업무가 들어 있는 A 사업을 한번에 을하고 턴키 라는 형식으로 계약한다. 따라서 계약서는 1개다.
 - 을은 A 사업의 4개의 업무를 담당하는 4개 이상의 병과 각 업무를 대상으로 역시 턴키로 계약한다. 그 업무는 니네들이 책임져 란 뜻이다. 하지만 계약서는 갑과 1개, 병들과 4개 이상이 된다.
 - 이로서 갑은 A 사업을 하기 위해 을만 조지면 되고 을은 A 사업을 하기 위해 4개 이상의 병을 조진다.

따라서 A 사업을 위해 알맞는 업체란, A 라는 사업과 유사한 a 라는 사업을 해봤던, 때문에 그에 알맞은 병 업체를 원활하게 소싱해오고 자신들이 할 일을 대신해서 때론 악질적으로 조질 수 있어서 A 사업을 정해진 일정과 비용 안에서 해결해주는 업체 되겠다.

4대강 사업에서 '턴키 담합' 이란 얘기가 나오고 있다. 마치 턴키 자체가 부정부패라는 징후가 있어서 그 과정을 적어 본다. 물론, 위의 절차 안에서 정보 습득과 유리한 고지를 위해 로비가 이뤄지기도 한다. 보통은 RFP 나 과업지시서가 각 업체에 뿌려지기 전에 로비는 시작되고 끝이 난다. RFP 이후 로비는 바보나 하는 짓이다. 왜냐하면 그 절차상에서는 갑도 을을 만나주지 않는다. 보는 눈이 엄청 많으니까. 4대강 턴키 담합이 이런 절차안에서 살펴봐야 한다고 생각하지만 을(4대강 사업에서는 대형 건설사들)들이 서로 짜고 치기로 했다면 그건 엄연히 공정거래 위반이다. 다만 턴키 때문에 발생한 것이 아니란 점만 얘기하고 싶다.

그래도 턴키가 문제다 라는 시각이라면 갑이 해당 사업의 각 업무를 담당할 수 있는, 잘 할 수 있는 전문가가 있어서 각 업무별로 프로젝트를 만들어서 발주를 하면 된다. 하지만 그런 갑은 없다. 이미 IMF 를 겪으며 대한민국의 비즈니스 구조는 아웃소싱화 되어 있다. 갑이 모든 업무를 오롯하게 처리할 수 있는 능력이나 인력을 갖추는 구조를 포기했다. 한마디로 A 사업을 수행할 능력이 없다고 보면 정답이다. 어떤 국회의원은 턴키베이스 공사가 문제이기 때문에 최저가 입찰로 해야 한다고 주장한다. 비즈니스 계약의 ㄱ 자도 모르면서 하는 말이다. 턴키와 최저가 는 완전히 다른 입찰 형태이기 때문에 최저가가 턴키를 보완, 대체할 수 없다. 다음에는 최저가 입찰에 대해 알아 보겠다.

아무튼 난 4대강 사업 반댈세...

프로젝트 안에서 가장 많이 나오는 논쟁은 당연 커뮤니케이션이다. 논쟁 자체가 커뮤니케이션의 범주지만, 프로젝트라는 작은 경영단위에서 커뮤니케이션은 엄연한 업무 중 하나다. 커뮤니케이션 업무란 무엇일까?

개인이 해야 할 커뮤니케이션 업무
1. 프로젝트에 이해관계가 있는 사람들은 누구인가?
2. 그 이해관계에 있는 사람들 중에 앞으로 나와 얘기할 사람은 누구인가?
3. 얘기할 사람의 연락처는? : 내선전화, 핸드폰, 이메일, 메신저 등등
4. 여러 연락처 중 상황에 따라 활용할 매체는 무엇인가?
5. 공동으로 사용하는 시스템이 있는가? : 서버, 게시판, 프로젝터, 아웃룩, 기타 지정된 스토로지
6. 공동으로 사용하는 시스템에는 어떤 것을 공유하는가?
7. 이메일을 TO 로 보낼 사람과 CC 로 보낼 사람은 누구인가?

매니지먼트가 해야 할 커뮤니케이션 업무
1. 매니지먼트에 속한 사람은 누구 인가?
2. 그외 이해당사자는 누구인가?
3. 매니지먼트 차원에서 주기적으로 해야 하는 보고 일정은?(일일, 주간, 월간 등)
4. 보고 탬플릿은?
5. 업무 트랙킹과 Panding 리스트 관리 체계는?
6. WBS 의 업무 담당자 Matching 은?
7. 각종 문서의 표준화는 무엇으로 하는가?

복잡하다. 이렇게 열거하는 이유는 '복잡성경제를 기반한 업무프로세스의 다양함' 따위의 멋드러짐이 아니다. 대게가 위계를 위한 '질서 잡기'의 일환이다. 너 위에 나 있다, 란 식을 세련되게 말하는 것이다. 그래야 뒤에 참여한 사람이 겁을 집어 먹고 숨이 턱에 차도록 프로세스를 익히면서 이른바 '업무를 배운다' 는 암묵적 윽박에 자발적으로 복종하기 때문이다. 시스템이란 이렇게 쿨하며 조용하다.

프로젝트 안의 커뮤니케이션 시스템은 순식간에 만들어 졌다가 프로젝트가 끝나면 공중분해된다. 그 많던 말들은 진공상태로 빨려 들어가고 문서만 켜켜이 쌓인다. 1년에 단 한번 펼칠 문서라고 해도 1톤트럭을 대절해야 운반이 가능할 때도 있다. 부대낌과 말과 관계는 사라진다. 때로는 쿨하지 못하고 회복될 수 없는 원수가 되거나 아삼육이 되기도 한다. 시스템은 쿨했으나 인간은 그럴 수 없는 것, 인지상정이다. 그러하다 보니 시스템은 더더욱 쿨해지는 것일지도 모른다.

어차피 공중분해 될 것 정해진 커뮤니케이션만 하면 되지 않나, 반문하게 되면 문제는 프로젝트 기간에 따라 견딤의 강도가 달라지기 때문에 정해진 것 이상의, 시스템보다 더 시스템적이어서 반문할 수 없는 협업이 이루어지거나, 인지상정을 통해 비즈니스 관계가 전면 부정되어야 그 기간을 넘어 인간답게 살아 남을 수 있다. 넓게 보아 커뮤니케이션은 삶과 죽음의 문제가 되기도 한다.

프로젝트는 짧고 엄청난 에너지가 필요한 매카니즘이다. 삶은 길고 목적이 다르다. 하지만, 일과 삶, 공과 사를 완벽히 분리하고 냉정한 듯, 양쪽을 다 제단하며 살수 없는 사람들이 태반이다. 그들 중에도 프로젝트를 한다. 프로젝트의 커뮤니케이션은 완벽하게 구축된 시스템이 아니다. 시스템은 있으나 그것의 접근 방식은 삶의 접근 방식과 일치한다. 공동체에서 너도 나도 인간답게 잘 살 수 있는 기본 선은 무엇인가? 그것은 태도와 교양이다. 또는 성의와 진정이다. 시스템 안에서의 진정성이 아니다. 시스템은 고안단계에서 이미 냉정하고 진정성을 갖추도록 설계 되어 있다.

커뮤니케이션은 말과 언어다. 말은 말투에 언어는 텍스트에 기댄다. 커뮤니케이션을 잘한다는 것은 말투에 태도와 교양이 묻어 나는 것을 의미한다. 나아가 말투에 단어를 골라 쓰는 경지에 이르기도 한다. 텍스트에도 제스쳐가 있다. 입속에서 꿀을 삼키기도 하고 가시를 씹기도 한다. 커뮤니케이션의 껍데기는 그렇다. 하지만 그 안에 성의와 진정이 있지 않으면 태도로 나타나지 않는다. 그 지점에서 커뮤니케이션은 여지 없이 붕괴한다. 시간 차만 있을 뿐.

인간의 진정을 보기 위해선 시간이 필요하다. 하지만, 프로젝트는 시간을 주지 않는다. 태도가 곧 진정이다. 사람을 보고 빠르게 판단하는 만큼 실수도 잦다. 하지만 오래도록 켜켜이 쌓인 삶에 무엇을 위해 사는가 가 아니라 어떻게 살아야 하는가 가 있다면 그런 성찰이 있다면, 뛰듯 걷듯 자신의 주위와 사람을 살피며 몸으로 살아온 시간이 있다면 태도는 그리 어려운 문제가 아니다. 때문에 프로젝트던 삶에서든 커뮤니케이션은 오래전부터 시작된 것을 오늘 요약해내는 일일 것이다.

오늘 클라이언트와 '커뮤니케이션' 이란 것에 힘들어 하는 에이전트, 컨설턴트에게..
클라이언트 옆에 앉아 보시라, 고 권하고 싶다.

회사에서는 누군가가 자기를 의식하고 있다는 것을 의식하기 마련이다. 회사는 그것을 정중하게 '평가' 라고 한다. 평가는 곧잘 이런 식으로 부연된다. "측정하지 않으면 관리되지 않는다.", 또는 "측정하지 않으면 행해지지도 고쳐지지도 않는다." 경영학의 아버지라는 피터드러커와 세계적인 전력기기 회사인 ABB 의 퍼시 바네빅 회장의 말을 엄숙하게 빌려 말한다. 이것을 국내 기업에서는 KPI 라는 툴로 이해하고 적용한다. 직급, 팀 단위별로 구체적인 목표를 정하고 사안별, 기간별로 달성 여부를 모니터링 하는 것이다. 대기업의 입장에서는 애면글면 어떻게든 사용하려는 입장인데 중소기업에서는 차라리 날 잡아 잡수세요 다. 관리자도 실무자고 경영진이 영업직인 중소기업에서 대기업처럼 간지 좀 세우겠다고 KPI 같은 평가툴을 도입했다가는 한해 농사 평가도 못해보고 말아 먹기 쉽상이다. 어줍잖이 지식산업 좀 한다는 기업에 있어서는 측정할 수 있는 크리에이티브가 있냐는 둥 에둘러 검토조차 복잡하다는 입장이다. 이렇다 보니 정성적 판단이 각 개인의 능력을 가늠하는 중대한? 잣대가 된다.

여의도에만 정치가 있는 것이 아니다. 정성적 판단이 더 많은 중소기업에도 만만치 않은 정치가 있다. 줄을 선다는 개념 보다는 평가할 시기가 오면 관리자들은 1년간 가장 인상 깊었던 추억을 떠올린다. 그것이 프로젝트 일 수도 있고 술자리의 난장일 수도 있으며 클라이언트의 지나가는 말 일 수도 있다. 그렇다보니 피평가자는 내내 관리자의 추억에 남기 위해 노력한다. 최근의 불경기, 이직 시장도 좋지 않은 때에는 정치? 행보가 다소 디테일해지고 관리자들도 다른 관리자들과 이런 저런 평판을 들으려고 분주히 움직인다. 이렇게 한바퀴 돌게 되면 관리자들 사이에서도 응당 편가르기가 시작된다. 왜 저놈은 내가 이뻐하는 애를 싫어하지, 어? 내가 미워하는 앤데 임원이 좋아하네, 따위의 각종 정서를 짜집기 하게 된다. 이런 것들을 세련된 문장으로 만들고 거기에 점수를 기입한다. 물론, 각 항목마다 가중치가 다른데 이 가중치의 근거는 직관이다. 정서와 직관이 합쳐져서 평가 라는 엄숙한 말로 승화된다.

누가봐도 이성적이지도 않고 기업의 오래된 관습인 비인간적인 시스템도 적용되지 않은 거짓말 투성이로 개인이 평가된다. 이 평가를 통해 당장은 관계가 좋아진다. 좋아 하는 기준으로 좋아 했던 사람들에게 좋은 평가가 되었으니 궁합도 잘 맞는다. 이것을 또 엄숙하게도 '시너지' 라 명명하면 할말이 없어진다. 관리자와 보기 좋은 관계를 맺어 두지 못한 이른바 친하지 않은 사람들은 뻔하디 뻔한 길을 걷게 된다. 인사라는 권한을 가진 사람들이 자기들과 코드가 맞는 사람들과 일하겠다는 의지는 경외롭기까지 하다. 이런 경외로움이 지속적으로 조직에 투여 되면 자신을 스스로 리드 하고 소신에 관계된 자유로운 열정을 가진 개인은 차츰 사라지기 마련이다. 이런 식으로 일단 조직에서 악화가 양화를 구축하기 시작하면 금화에서 구리를 빼고 다시 재련하는 매카니즘만으로 되돌릴 수가 없다. 묘하게도 회사에서 정성적 평가에 의존하여 조직을 관리했을 때 일어나는 현상은 평가를 시스템적이고 디테일하게 할 때 일어나는 현상과 비슷하다. 평가가 시스템적일수록, 또는 정치가 난무하는 평가일수록 리더만 득실대는 조직이 된다. 아이러니 하게도 회사나 조직은 걸핏하면 리더쉽을 얘기하지만 리더쉽이 득달거리는 조직은 전진하지 못한다.

회사는 개인에게 스스로 열정을 갖는 법을 가르치지 않는다. 문제는 대기업에서 수많은 사람을 관리 라는 학문적 기능으로 묶기 위해 신입사원연수, 선배에 대한 복종, 시스템의 이해, 시스템에 대한 복종, 시스템의 운용 의 과정을 거쳐 리더쉽과 시너지와 평가를 가르친다고 하지만 조직에서 떨어져 나오게 되면 개인으로 존재할 수 없는 '영혼의 노숙자' 가 된다는 점이다. 이른바 지식산업 좀 한다는 벤쳐, 중소기업에서도 이러한 시스템을 극구 도입하길 원하는데 개인을 이성적인 인간으로, 열정을 스스로 터득할 수 있는 법을 가르치는 수완을 발휘했으면 좋겠다는 생각이다. 사실 이것이 벤쳐나 중소기업이 개인에게 줄 수 있는 퇴직금이나 마찬가지다. 리더쉽이나 마케팅 전문 강사의 강의를 쫒도록 하지 않고 인문학 선생님, 철학, 실물경제가 아닌 거시경제학의 선생님들의 말씀을 듣는 기회를 제공하면 안되는 것일까? 그래도 평가가 필요 하다면 예술사조 강의를 듣고 다음날 디자이너를 몽땅 미술관에 데려가 작품에 대해 토의하고 그때의 태도와 자세를 토대로 평가를 하는 방법은 왜 벤쳐, 중소기업에서 해선 안되는 터부처럼 얘기되는 것인지 이해를 못하겠다.

A : 저를 그 TF팀에서 빼신 건 제 능력이 부족해서 인가요?
아니, 다른 팀원들이 불편해 해서..
A : 제 태도에 문제가 좀 있긴 하죠... 쩝, 다음엔 저 안부르시겠어요..?
아니, 자기에 대한 내 생각은 예전이나 지금이나 똑같아, 또 부를 거야, 내 생각엔 내가 팀빌딩을 잘못한 것 같아...

유튜브 동영상 서비스는 참 좋다, 고 말하는 사람들 조차, 이른바 웹전문가라는 사람들도 그렇게 좋은 것을 자신이 하는 서비스나 개발 범위 안에 유효하게 적용시키지 못한다. 이러한 모순된 상황이 발생하는 이유는 다양하다. 고객이 원하지 않아서, 비용이 적어서, 시간이 없어서, 대체로 사업 진행에 관계된 관리의 범주에 손쉽게 핑계를 던지면 모순도 합의가 되고 자기 합리도 가능해진다. 실무자이며 전문가가 소신과 관리의 상충에서 관리를 택하는 것은 책임 소재 때문일 경우가 태반이다. 그것도 실무자의 업무 기술이라면 기술이다. 그들이 볼 때 세상에서 가장 한가한 부류가 관리자이기 때문에 가능한 일이다. 하지만 실무자 사이에서도 이런 경우에 자충되고 마는 이유 중 가장 현실적인 것을 들자면 '비주얼 커뮤니케이션' 라는 것을 들 수 있다. 비주얼 커뮤니케이션, 듣자 하면 전문가스럽지만 전문가 사이에도 실체가 없는 그야 말로 해석 불가능한 허울이며 강박관념에 가까운 언어다. 이러한 강박관념을 스스로 해체 시키고 해방된 파편을 현장에 능동적으로 적용하여 새로운 모방을 시도하는 사람이야 말로 전문가에서 비로서 고수가 되었다고 할 수 있다. 전문가로 불리지만, 진정 하수인 전문가는 유튜브의 동영상 올리기가 그야 말로 지극히 편리하고 검색 하나로 보고자 하는 동영상을 찾아 볼 수 있는 것에 감탄 하면서 자신의 현장에서는 동영상을 올리는 팝업 디자인에 열을 올리는 성의를 보이고 만다. 하수인 전문가는 급기야 동영상 올리기 기능과 그 기능을 덮고 있는 레이아웃의 두께와 컬러가 어떤 함수 관계를 가지는지 처음 듣는 이론을 만들어 낸다. 특이한 상황은 이때 부터 발생하는데 시간이 없고 돈이 없을 때는 잊고 이 이론이 관철되지 않으면 프로젝트가 진행될 수 없을 만큼 큰 일이 난 것마냥 사색, 정색을 한다는 것이다. 이를 두고 관리하는 사람은 "똥고집 싼다" 고 생각하는데 웃기는 건 자기들끼리도 저 관리자 "똥고집 부린다" 라고 하고 다닌다는 것이다. 글세, 그들은 옹고집, 병신 이런 뜻으로 쓰나 본데, 나는 "서서 똥이나 싸세요" 라는 뜻인데... 어떻게, 용어 정리 좀 해야 할까?

컨퍼런스 스피커로 나가면 종종 이런 질문을 받는다.

"클라이언트가 요구사항을 자꾸 바꿔여, 어떻게 해야 하죠?"
"요구사항은 사람 마음 입니다, 움직이는 겁니다. 바뀌는게 당연하죠."
"..."

"클라이언트가 뭐도 모르면서 아는척해서 힘들어요"
"모르니까 여러분을 돈 주고 부른거죠, 아는척 하는 것 받아 주는 것도 프로젝트의 일부분 입니다."
"..."

"무슨 짓을 해도 클라이언트와 관계가 안풀려요, 어떻게 해야 하죠?"
"프로젝트 하시면서 여자친구 계속 만나십니까?"
"네"
"프로젝트 하시면서 동창회도 나가시고 그러시죠?"
"네, 연말이라 모임 많죠..."
"마지막으로 영화 언제 보셨는지요?"
"지난 주말에요.."
"그러니까 클라이언트와 관계가 안풀리는게 당연하죠... 그 시간에 클라이언트와 대화 하세요"

어차피 인간이 하는 일에 인간 관계가 없고 업무 관계만 존재하는 방식은 없다. 사람들은 업무하는데 인간이 개입하면 나이브하다고 생각한다. 과연 그럴까? 불행하게도 우리나라 비즈니스 환경에서는 그렇치가 못하다. 개나 소나 글로벌 스탠다드 한다는데 글로벌 스탠다드는 사람이 일을 하는 것이 아니라 프로세스가 일 하는 것을 의미한다. 우리나라의 비즈니스 환경은 프로세스가 일하는 것이 아니라 커뮤니케이션이 일을 한다. 더 인간적이라서 좋을까? 아니면 그것이 옳을까, 그를까? 그래서 프로세스가 일하도록 체제를 바꿔야 할까? 알 수 없다. 다만, 일이 되게 하는 방법 중에, 최소한 우리나라의 환경에서 인간을 빼놓는 것은 감히 오류라 말 할 수 있다. 이것은 용기와 지난한 대화를 대하는 자세이다.

나의 자기 확신은 사적인 곳 보다는 공적인 곳에서 독선으로 나타날 때가 있다. 나에게 있어 반드시 그렇게 하지 않으면 안되는 신념과 경험으로 나는 스스로 합리하고 남을 통제하려는 경향 또한 다분하다. 다만, 그가 결과는 원했던 것이 아니어도 그것을 끌어 내는 논리가 원더풀할 경우, 나의 합리는 여지 없이 깨진다. 그 파괴엔 미련도 애착도 없이 그저 통쾌할 뿐이다. 하지만 그런 모습을 본 적이 언제던가?

귓볼 뒤에 멍울이 잡혔다. 언제 부터 자리 잡은 건지 모르겠다. 술을 마시지 않았는데도 음주단속을 하면 알코올 성분이 나올 것만 같은 긴장감 따위는 견딜만 하다. 인간적으로는 어떻게든 손 붙잡고 가려고 했다. 젠장, 왜냐하면 친정회사니까, 일면식은 그리 없지만 냉정보다는 열정으로 뭐를 춤추게 하는 교과서적 타이틀의 감흥처럼 끈끈한 맛을 살리고 싶은 끄나불은 나의 자기확신도 아니고 합리도 아니며 그(들)의 논리도 이성도 아니었다.

태도, 이것은 자세와도 동향인, 이것엔 미움이 있다. 태도에 따라 미움은 자석처럼 들러 붙어 다닌다. 그러니 소름끼칠만도 하다. 요즘 세상이 태도 보다는 다른 것에 치중한다 하더라도 막상 이 태도 앞에서 우리는 그(들)가 살아온 인생의 요약을 보곤 한다. 태도가 없으면 지식이 있더라도 자신이 무슨 말을 하는지, 무슨 짓을 하는지도 모른다는 것을 깨달았다. 얼마나 자신의 인생을 허술하게 살았는지 자신에게 얼마나 관대했길래, 하지만 측은함 따위는 들지 않는다. 태도는 미움으로 건너 뛰기 때문이다.

그래서 그(들)를 더이상 두고 볼 수 없었다. 내쳤다. 이해해보려는 노력을 할 수 있을 만한 여력을 두지 못할 만큼 엉망인 일일일을 본다. 너무 터무니 없다보니 축처진 장은 꼬일대로 꼬였는데 30대초반에 나는 세상에서 제일 바뻐서 좋았다며 객기 부리던 시절처럼 바쁘긴 10년전만 못지 않아서 초죽음이다.

나는 충분과 부족, 필요와 불필요에 대한 인정이 빠른 편이다. 어떤 이는 이걸 끈기라고 하던데, 나는 대책 없는 끈기가 스스로를 보호해주지 못한다고 생각한다. 숙달된 몸은 그것에 먼저 반응한다. 정신력 같은 것으로 몸을 움직이는 것은 어리석은 짓이다. 아프면 보호해야 한다. 하지만 조난신호를 보내지 않았는데도 내가 아프면 덩달아 아파하는 사람들이 있다. 어떤 이는 이걸 책임이라고 하던데, 책임은 사람의 수명을 단축시키곤 한다. 사람들은 책임이란 언어에 지나치게 관대해서 때로는 이걸 자신감이라 부르기도 한다. 자신감은 아무 것도 책임질 수 없다. 그건 오로지 스스로에 대한 자신만의 인정일 뿐이다. 게다가 쉽게 지친다. 자신감도 스스로를 오래도록 보호해주진 못한다. 책임과 자신감을 섞어 일을 벌이는 것은 어리석은 짓이다. 우리는 누구나 스스로를 보호할 이기심을 가진 존재다. 오래도록 스스로를 보호하며 제수명대로 살며 일할 수 있는 방법은 서로 더 부대끼는 방법 밖에 없다. 이걸 나는 조직이라 부른다. 부대끼는 방법은 더 많이 얘기하는 것이다. 더 많이 얘기할 수록 조직은 명쾌해진다. 명쾌한 조직은 더 많이 얘기하게 되고 얘기하면 할 수록 스스로를 보호하는 일이 서로를 보호하는 일이란 결론에 도달하게 된다. 책임은 분산되고 수명을 단축하는 일도 줄어 든다. 결국은 서로의 생명을 돌보며 행복해지고 스스로의 삶은 명쾌해진다.

잘 알려지고 있진 않지만, 감사원이 몇몇 공기업에 대해 표적 감사를 진행중이다. 일부 언론에서 공기업의 방만경영에 대해 모진 소리를 했던 것도 같다. 공기업이 국민의 세금으로 제주머니 챙기고 신의 직장으로 발돋음 된 각종 혜택을 받아 온 것은 비난 받아 마땅할지 모른다. 하지만, 애굿게도 민간기업과 공기업간 이루어진 자유 계약의 건을 빌미 삼아 민간기업에게 부당한 변제처리를 요구하는 것은 참으로 고약하다. 애초에 감사를 대비하거나 그들 나름의 관리 기준을 제시하지도 못하면서 상호 성실과 신의로 해당 사업을 완료하고 시원한 쫑파티까지 한 마당에 이제와서 사업대금 일부를 무조건 변제하라는 요구는 도대체 어떤 '비즈니스 프랜들리' 에서 나온 것일까? 게다가 감사원 감사에서 나온 지적사항에 대해 당사자들이 책임질 생각은 안하고 돈없고 빽없는 업체한데 덮어씌워 변제대금을 요구하는 치졸함은 어디서 배워먹은 상식이냐? 공공연하게 해당 공기업 사장을 까서 물러 나게 하고 제수하를 낙하산 태워 내려 보내고 싶으면 그네들끼리 알아서 하면 될 일이다. 우리는 배알이 좋아서 비위가 좋아서 말 섞고 술 잔 돌리는 줄 아는가.

- 매우 현실적이고 전문적인 잡지에 선동적이고 정치적인 칼럼을 써서 보냈다.

여전히 진행형이지만, 업무 프로세스에 대한 정의가 혁신이라는 경영적 단어와 시너지를 내며 더욱 뜨거워지고 있다. 새로운 업무에 대한 적응력을 키우기 위해 프레임워크를 정리하는 일은 어떤 신생 산업에서든 마찬가지 절차였을 것이다. 하지만, 프로세스와 등식을 이루던 문서를 얻기 위해 그야말로 찌질거리던 거지 근성은 여전한데 벌써 혁신을 다루어야 하는 시점에 서 있다면 이 문제는 적응력이 아니라 노동 생산성과 경영의 문제이다. 손이 보이지 않을 정도로 일 하는 것으로 노동 생산성을 이해 하는 원시적 단계에서 A 에서 B 로, B 에서 C 로, C 에서 다시 A 로 피드백 되는 시스템 단계가 성립되면 이로서 업무를 할 수 있다고 정의된다. 좀 더 복잡한 경영이 개입하면 A 의 일을 하는 조직과 구성체에 관심을 가지게 되고 왜 A 의 일을 하는데 그 조직이 필요한지 고민하게 된다. B 의 일을 하던 조직이 A 의 일을 하면 안될까? 이러한 질문으로부터 도출된 제목이 멀티 플레이어이다. 노동자는 멀티 플레이라는 사상에 매우 민감하다. 즉 사용자가 노동력을 복합적으로 착취하려는 수단으로 생각하기 때문이다. 급여 수준은 낮고 그에 못지 않게 근무 환경도 열악하며 클라이언트와 부대껴야 하는 감정노동은 그 이상인데 이일 저일 다 하라는 요구는 쉽게 반발을 산다. 이러한 반발은 대체로 대기업이나 포탈로의 이직을 부른다. 마치 그곳에 가면 그런 일은 다신 없을 것만 같은 파라다이스를 꿈꾸며 말이다. 턴 오버(Turn-over), 프로세스가 기술적으로 시스템이 되지 못한 때 유행했던 트레이드 오프(Trade-off)와 마치 동어 반복 같으면서 이행 대립한 말이다. 상대적으로 쉬운 이직 환경과 낮은 진입 장벽으로 인력과 자원의 턴 오버가 심화되고 있다고 한다. 하지만 그 안의 노동자들은 남녀노소 할 것 없이 행복을 추구한다. 일단은 멀티 플레이어가 되지 않기를 바라고 간단한 업무 프로세스 안에서 형제 같은 클라이언트와 함께 고임금을 받으며 일하고 싶어한다. 이러한 보편적인 행복이-업무적으로-추구로만 끝나는 이유는 턴 오버와 트레이드 오프라는 시류에 편승하는데 급급하기 때문이다. 트레이드 오프가 성행하던 시대에는 최소한 정의하기 위한 저항이 존재했고 그것을 프로세스라는 현장의 기술적 부분으로 이해했다. 턴 오버의 시대인 현재는 어떠한 저항도 존재하지 않는다. 싫으면 중이 떠나 다른 절을 찾아 다니는 자원에게 매력이 떨어지는 이유는 저항은 없고 분노만 있기 때문이다. 기획에서 디자인, 개발에 이르기까지 용역이 대부분인 업계에서 용역 단가를 심오하게 생각하는 노동자가 없으니 사용자는 노동의 신성함을 망각하고 멀티 플레이어를 요구하게 된다. 프로세스의 정의가 필요했을 때 그것을 A 로 정의하지 않고 AB, AC 로 정의했다면 지금보다 더 심한 턴 오버의 시대를 맞이 했을 지도 모른다. 입맛에 맞게 옮겨 다니는 활동은 사실 행복의 순간이나 완성과는 거리가 멀다. 여전히 마음속엔 노동에 대한 신성한 의식이 없는 분노의 앙금만이 남아 있기 때문이다. 사회적 책임이나 도덕성이 결여된 경영의 추구가 성장만을 동력으로 삼아 추구만으로 끝나고 ‘경영하다’ 라는 동사의 의미를 가지지 못하는 것처럼 턴 오버가 노동자에게 그러한 허무를 남기게 될까 안타깝다. 선배들이 구축한 프로세스가 지나치게 계몽적이라 혁신이 필요하다면 그것은 오늘날 이 업계를 이끄는 현재의 우리가 해야 할 일이다. 칼로리가 원동력인 노동의 신성함을 견적서의 산식 안에 퍼다 나르는 시대는 지났다. 아울러 자신의 노동을 경시하는 턴 오버의 태도로 시대를 살아가는 시대도 그쳐져야 한다. 경영의 입장에서도 멀티 플레이어가 멀티 플레이어다워질 수 있기 위해서는 멀티 노동의 신성함을 이해하고 마땅한 노동 임금을 지불하려고 노력해야 할 것이다.